Produkcja Kraba może być jeszcze większa, bo to wartościowy produkt, który wzbudza zainteresowanie z różnych kierunków – Krzysztof Trofiniak, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej, rozwiewa wątpliwości w rozmowie z WNP PL.
- Borsuk, Krab czy Rosomak są ważnymi programami rozwojowymi dla PGZ – zapewnia Krzysztof Trofiniak, prezes Polskiej Grupy Zbrojeniowej.
- W przypadku czołgów koreańskich, zabiegamy nie tylko o serwis K2, ale też produkcję tych czołgów w wersji PL w Polsce – podkreśla szef PGZ.
- Decyzje, które podejmujemy dziś, pozwolą w ciągu kilkudziesięciu miesięcy zwiększyć produkcję amunicji w naszych zakładach – deklaruje Trofiniak.
- 15-17 października 2024 r. w Katowicach odbędzie się konferencja Nowy Przemysł 4.0, skierowana do szerokiego grona odbiorców zainteresowanych przyszłością produkcji przemysłowej w Polsce i zmianami technologicznymi, które determinują perspektywy jej rozwoju. Wydarzenie będzie połączone z targami TOOLEX i ExpoWELDING.
Zacznijmy od tego, co dziś dla polskiego wojska najważniejsze: własna produkcja amunicji. Zwracał pan uwagę, że to najpilniejsza sprawa. Co w tej sprawie zrobiono? Czego trzeba, by produkcja amunicji w kraju mogła wreszcie ruszyć?
– Produkcja amunicji to dziś jeden z naszych priorytetów. Ale to nie jest tak, że my tej amunicji nie produkujemy. Robimy to, ale musimy zwiększać nasze zdolności i moce produkcyjne. Zmuszają nas do tego z jednej strony wnioski z wojny w Ukrainie, a z drugiej rosnące potrzeby i oczekiwania polskiej armii.
W produkcji amunicji potrzebna jest współpraca. Także z sektorem prywatnym
Dziś potrzebne są już konkretne decyzje. Tam, gdzie możemy, już teraz zwiększamy zdolności w oparciu o obecny potencjał. Uważam, że nie ma przeciwwskazań, a nawet jest zasadne, by do pewnych prac zaangażować firmy z rynku prywatnego. Bo pamiętajmy, że amunicji nie produkuje się w jednym miejscu, w jednej fabryce.
Składniki pocisków są montowane z różnych elementów. Oczywiście ostateczna kompletacja pocisków byłaby już po naszej stronie. Dlatego np. produkcję skorup do pocisków artyleryjskich, można zlecić firmom cywilnym.
Druga kwestia to zamawianie komponentów od zewnętrznych dostawców, dlatego odpowiednia logistyka i planowanie produkcji mają duże znaczenie. Staramy się odzyskać zdolności do produkcji nitrocelulozy, bo dziś ten strategiczny komponent jest na świecie trudny do zdobycia wobec dużego zapotrzebowania. Ale na to potrzeba trochę więcej czasu, bo nie wszystko, co dotąd robiono w domenie amunicyjnej odbywało się zgodnie z planem.
Nie chcę i nie będę narzekał na poprzedników, ale w przypadku takich projektów inwestycyjnych, jak te w Mesko, to oprócz środków finansowych potrzebny jest dobry plan realizacji inwestycji i odpowiednie przygotowanie poszczególnych jej etapów. A tu nie wszystko zostało zrobione właściwie.
Jestem pewien, że decyzje, które podejmujemy dziś, choć nie oddadzą nam tego czasu, to pozwolą w ciągu kilkudziesięciu miesięcy zwiększyć produkcję amunicji w naszych zakładach.
Wśród priorytetów jest budowa wielowarstwowego, szczelnego i kompletnego systemu obrony powietrznej
Polski przemysł pracujący dla wojska skupiony w grupie kapitałowej PGZ odgrywa ważną rolę w programach modernizacyjnych Sił Zbrojnych RP. W których z tych programów spółki PGZ widzą obecnie priorytety? Jak przebiega ich realizacja?
– To prawda, odgrywamy kluczową rolę w procesie modernizacji technicznej polskiej armii i nie może być inaczej. Jesteśmy podstawowym krajowym partnerem dla Ministerstwa Obrony Narodowej w modernizacji technicznej polskich Sił Zbrojnych i nie wyobrażam sobie, byśmy takiej roli nie odgrywali.
Oczywiście z naszej perspektywy każdy zlecany nam program jest tak samo ważny, ale pewne priorytety rysują się same. Takim na pewno jest budowa wielowarstwowego systemu obrony powietrznej. Wojna w Ukrainie pokazuje nam, jak ważne jest to, by mieć szczelny i kompletny system obrony przeciwlotniczej i przeciwrakietowej. I my taki budujemy, rozszerzając przy okazji kompetencje w zakresie techniki rakietowej.
To jest system naczyń połączonych. Ważny dla Marynarki Wojennej, realizowany przez naszą domenę morską, jest program Miecznik, czyli budowa fregat. Przy okazji tego programu rozbudowuje się potencjał i infrastruktura samej PGZ Stoczni Wojennej. Jesteśmy w przededniu umowy na nowy bojowy pływający wóz piechoty dla wojsk pancernych i zmechanizowanych.
Jestem przekonany, że już niedługo podpiszemy w tym programie umowę wykonawczą. Jak też mówiłem wcześniej, nadrabiamy zaległości w domenie amunicyjnej. Priorytety naszych działań są zbieżne z tymi, jakie ma Wojsko Polskie. I te kluczowe programy idą zgodnie z harmonogramem.
Produkcja Krabów w Hucie Stalowa Wola jest niezagrożona
Kochamy się w wojskach pancernych. Kupujemy amerykańskie Abramsy i koreańskie K2. Co z tego będzie miała PGZ?
– Najważniejsze jest, że to podnosi potencjał obronny państwa i nasze zdolności odstraszania przeciwnika. Ale Polska Grupa Zbrojeniowa też na tym skorzysta. Pamiętajmy, że ktoś te Abramsy czy K2 będzie serwisować i to będzie robione w Polsce. Już teraz w Poznaniu mamy certyfikowane przez stronę amerykańską Regionalne Centrum Kompetencyjne do obsługi czołgów Abrams.
W przypadku czołgów koreańskich, co potwierdzają ostatnio zawarte umowy, zabiegamy nie tylko o serwis czołgów K2, ale też dopinamy kwestie produkcji tych czołgów w wersji PL w Polsce. Dla nas to będzie oznaczało powrót do posiadanych kiedyś kompetencji w zakresie produkcji czołgów w Polsce.
Poza tym to również wejście w łańcuchy dostaw partnerów, transfer technologii i szansa wejścia na nowe rynki. Może nie dziś czy jutro, ale w nieodległej perspektywie są to realne szanse rozwoju i ewentualnego eksportu.
Alians Rosomaka z Patrią zaowocował tym, że Wojsko Polskie ma największą liczbę tego rodzaju pojazdów. Co dalej z ich produkcją? Co z umowami na najważniejszy polski produkt bojowy – wóz piechoty Borsuk?
– Osobiście jestem gotów do współpracy z każdą firmą, ale na warunkach korzystnych także dla nas. To dotyczy wszystkich, także fińskiej Patrii. Kilka dni temu podpisaliśmy umowę na kolejną partię KTO Rosomak z systemem ZSSW-30. Sama spółka opracowała nową, wydłużoną wersję tego pojazdu.
A w kwestii Borsuka sprawa wygląda tak, że pozytywnie przeszedł on wszystkie testy. Mam nadzieję, że niebawem będziemy mogli podpisać umowę wykonawczą i oficjalnie rozpocząć produkcję wozu, na który czekają wojska pancerne i zmechanizowane.
Wciąż pojawiają się wątpliwości w sprawie produkcji przez Hutę Stalowa Wola (HSW) armatohaubicy Krab. Będziemy go produkować? Nowej umowy wciąż nie ma.
– Ja takich wątpliwości nie mam. Znam ten produkt bardzo dobrze i wiem, jak jest dobry. Potwierdzają to choćby wiadomości z ukraińskiego frontu. Przypomnę, że HSW produkuje przecież Kraby i ta produkcja jest niezagrożona. Dziś zamówienia sięgają 2027 r. i trwają negocjacje umowy na kolejne moduły.
Nie wiem więc, skąd obawa, że HSW przestanie produkować Kraba. Powiem więcej, ta produkcja może być jeszcze większa, bo Krab to naprawdę wartościowy produkt, który wzbudza zainteresowanie z różnych kierunków.
PGZ to kilkadziesiąt zakładów i 20 tysięcy pracowników. Każda reorganizacja musi mieć jasny cel
PGZ jest liderem konsorcjum promującego polski system zarządzania polem walki BMS. Teraz, kiedy kupujemy podobne amerykańskie systemy, prace te pójdą na marne?
– Proszę pamiętać, że to zamawiający ostatecznie decyduje o tym, co i u kogo zamawia. To nie znaczy, że nasza propozycja nie była dobra. Zresztą uważam, że każda praca badawczo-rozwojowa to wartość dodana, dlatego nie postrzegam prac nad BMS jako zmarnowanego czasu i potencjału.
Od wielu lat prezesi PGZ zapowiadają reorganizację firmy. Były pomysły na łączenie spółek, wykluczenie tych, które z produkcją wojskową mają niewiele bądź nic do czynienia. Planowano też bezskutecznie odchudzić samą PGZ. Te plany to już przeszłość? Czy zamierza pan zreformować PGZ, a jeśli tak, to w jaki sposób i co uważa pan za najważniejsze w tej reorganizacji dla sprawności PGZ?
– Polska Grupa Zbrojeniowa jako całość to kilkadziesiąt zakładów i 20 tysięcy pracowników. W obecnym kształcie działa od 10 lat. Po takim czasie na pewno potrzebne są zmiany. Ale ani ja, ani zarząd PGZ jako całość, nie chcemy robić zmiany dla samej zmiany. Ale tylko poprzez eliminację zbędnych lub niefunkcjonalnych procesów i właściwe dostosowanie struktury organizacyjnej do nowych potrzeb, będziemy mogli być efektywni i zdolni do szybkiego reagowania na potrzeby naszego głównego klienta.
Najważniejsze jest to, jakie mamy wykonać zadania w zakresie wsparcia wojska w procesie jego modernizacji. Dopiero potem oceniamy, jak najlepiej to wykonać, żeby wykorzystać potencjał grupy. Dlatego każda decyzja o reorganizacji jest poprzedzona analizą tego, co ma przynieść dla sprawności działania Grupy.
To samo dotyczy PGZ. Nie chodzi tylko o liczbę zatrudnionych tu osób, ale o to, jaki stanowią potencjał i czy jest on odpowiedni do tego, czym spółka ma być w ramach całej Grupy. I my tę koncepcję już wdrażamy. Już teraz widzę, że są spółki, których potencjał można wykorzystać lepiej niż dotąd.
Nie widzę problemu w tym, żeby w Autosanie ulokować część produkcji, którą musi zrealizować Jelcz. I takich przykładów jest jeszcze kilka. Ale każda taka decyzja musi wynikać z analizy celowości tego działania i ewentualnych korzyści. Zmiana dla samej zmiany nie ma najmniejszego sensu.
Źródło: wnp.pl
